行业动态

晴川图书软件/图书管理软件成功案例

近年来世界进入互联网时代，在中国经济转型升级的背景下，中国的书店也面临着产业的调整。在调整的过程当中面临着诸多的问题。

实体书店面临的问题

实体书店面临的主要问题概括为以下几点：

首先，实体书店主要卖纸质书，然而，图书阅读正面临着新媒体的挑战，大量读者的时间被游戏、互联网占据，阅读的注意力被分散；

第二，网络书店给实体书店带来的竞争压力，尤其是不正当价格竞争带来的压力，使实体书店面临着众多的困难，不仅影响了实体书店的客流，也大大影响了实体书店的利润。

第三，近年来，由于房地产市场的火热，导致房租成本居高不下，尤其对一些民营书店来说，是个巨大的挑战，高房租是导致大量民营书店关门倒闭的重要原因之一。

第四，人力成本不断上涨，尤其是互联网金融行业的高薪对整体工资水平的拉动，使人力成本呈现出不断上升的趋势，一些优秀的人才纷纷涌向高风险高回报的行业，导致人才流失现象非常严重。

第五，管理水平有待完善。管理水平问题是实体书店自身存在的问题。随着外部环境竞争的日渐激烈和严峻，我们内部管理问题就越发凸现，因此就管理层面，我认为还有很大改善的空间。

以上就是目前书店或者整个实体书店面临的几个问题。

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实体书店采取的对策

实体书店自身采取了一系列的对策来改善上述种种情况。

积极拓展新的客户群体

很多书店从坐商变为行商，像流动购物车，或者主动进入馆配市场，发卡做团购市场等，甚至有的书店开始走进企业，不仅提供图书的服务，还为他们提供相关的文化服务，比如为企业出书，为大型企业设计生产文化产品,为其员工提供培训服务，将以往的签售或作者为销售图书而做的讲座，变成企业培训的一项内容……通过一系列举措，积极地拓展新的客户群体。

借助新媒体开展多样的文化活动

以往，一些作家很少到三、四线城市开展活动，尤其是知名作家，如今这些知名作家也纷纷放下身段到这些三、四线城市进行签售，引来了不小的阅读热潮。也有不少书店开通了自己的微信平台，或主动到论坛、豆瓣等网站去发现读者的需要，并主动在这些网站上发布自己的活动，这也是实体书店不断地通过各种方式进行引流的举措。

调整为多元化的经营业态

这几年，出现了所谓的大手笔的文化商业组合模式，即文化房地产这一概念的商业运作.通过拿下整栋的商业大楼，然后从中进行多元业态的组合，图书作为其中的一个产品进行设计，整合了各方面商业元素来吸引消费者。

很多书店收缩了自己的原有图书经营面积，拿出一部分面积来进行其他相关文化产品的销售，有不少书店在这些方面已经取得了一些成绩，他们可以在收缩50%，甚至70%的情况下，做到销售业绩不下降，有些轻微下降的，整个书店的销售也得到了大额的提升，这就是业态多元化的调整结果。

强化管理，提高专业化的服务能力

减员增效，检验管理成本等一系列措施是针对内部而进行的调整和努力。比如进行员工的培训，员工的岗位职责明确化，岗位的淘汰制等等，来提高员工的专业化能力，降低员工整体的管理成本。

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拓展经营方式，开设网店

实体书店受到网店的冲击较大，有一些实体书店反攻为守，开始主动进入一些平台，去网上开店。我们也接触天猫的数据，在天猫平台最大的三家店，第一是当当，第二是博库，第三是文轩，而博库和文轩就是书店开辟网店的典型代表，他们在做网络书店的积极探索上取得了骄人的成绩。

给实体书店的一些建议

在对当前的现状进行梳理分析的过程当中，我们也结合了一般的商业规律和商业发展的趋势在设想，实体书店未来该走向何方？我们给未来的书店的发展提供一些建议。

第一：基本判断：中国的经济将会继续发展，城市化的进一步推进，受教育人口的增加，政策的放开等。这些好消息为图书市场提供广阔的增量空间。虽然我们原有的市场，原有的人口可能会被互联网所提供的一些内容和形式夺取一些时间，但仍有新的人口新的群体不断加入进来，这个加入进来的群体就为我们提供了广阔的增量空间。

第二，在内容创意上，中国是全世界第二大图书出版市场，占全世界出版总量的12%（美国是26%）。我们大约是美国市场的一半，但排名第二，第三是德国，第四是日本，第五是法国，第六是英国，也就是说我们已经超越了全部的欧洲发达国家，而成为第二。

外国的出版商认为5年左右的时间，中国将会超越美国，成为全世界的第一大出版市场，因此无论是图书出版还是零售市场，国外的出版零售巨头们对于中国的这块蛋糕早已虎视眈眈。

网络书店仍然保持着持续增长的状态，规模达到200亿元以上，2015年上半年网店的增速我们预计仍然保持在30%左右，其中网店自营业务的增速放缓，第三方品牌增长突出，尤其是以天猫为代表的第三方平台，其增长非常迅速，已经超越当当，成为当前第一大网店图书销售商，目前，网上书店已经进入成长后期，其增速有所放缓，但仍然保持增长。

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可以说，整个渠道的格局分布，经过这几年的分化竞争融合目前逐渐趋于平稳，线上和线下的分布格局进一步巩固，实体书店和网上书店的规模之比目前在6比4和5比4之间，未来可能达到5比5基本稳定。

这里出版社也是推动渠道多样化的一股动力。在书店独大的时候，他希望渠道多样化，希望有网店出现，与之抗衡;当网店在继续增长扩大可以绑架出版商时，他又会希望实体书店能够继续保持地位，能够互相的制约抗衡。

第三，当前网店成本结构也发生了大量的变化。表面看网络书店的优势是没有店面租金成本的，实际上服务器设备成本，配送物流成本不断上扬，这和实体店由于租金提高使得经营成本增加是一样的道理。

第四，政府与社会各界的重视。书店是一个城市文化场所的一个标志。那么在政府对实体书店进行相关扶持政策的讨论当中，我们建议，政府在文化产业上做好规划工作，所谓的规划就是在一定的人口密度，或者在一定的面积之内，要保证有一家书店或者图书馆或者剧院等设施存在，而且周围的商业环境足以支撑其独立的发展，让他们通过商业方式去解决自身的生存问题。

但如果该商业环境不足以支撑的话，政府在进行相关的测算之后，可以把亏损的部分以补贴的方式发放，然后通过竞标的方式来获得，从而保证这些相关设施的存在，保证国家文化的长期发展。

第五，线上线下竞争趋于稳定，网店综合卖场趋于一家独大，特色书店遍地开花。对于读者来说，面对新事物，从一开始狂热追逐到逐渐冷却厌倦需要一个过程。目前线上线下书店竞争已基本趋于稳定了。那么未来，网店自身也将出现分化——靠大而全为特色的综合网上卖场竞争结果趋于一家独大，而众多小而特的实体能够遍地开花。基于这样的预测，我们认为实体书店应该要走在网店前面，因为实体书店如果现在还不进行特色服务改造的话，那未来又会面临与线上特色服务店进行竞争的局面。

我们可以看到他们的差异是在三年的新书，那么实体书店占有的比例会更高，2014年是在14.94，2013年是15.36，2012年14.95，而同等的网络书店2014、2013、2012数据是12.18、14.09、13.91，那么对于三年以前，就2011年以前的图书，实体书店所获得的销售比重是低于网络书店的。

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那么对于我们来说，读者大多数去购买的是耳熟能详的，已经知道的图书，对于新书更多的是需要读者自己去探索，去试验到底是好是坏。2014年地面书店TOP5的畅销书的贡献是63.53%，而在网店渠道当中5%的畅销书贡献的是80.55%，就是说95%的图书品种只贡献了不到20%的销售额，就对于实体书店来说，其实读者更在徜徉的过程当中，去发现去探索去邂逅一本好书，从而将他购买回家。而对于网店来说，大家更多的是购买耳熟能详的爆品。大家都知道的，跟风的产品，读者发现一本书的乐趣相对来说要少很多，那么这里就涉及到一个问题，就是书店怎么样将读者发现邂逅一本好书的这样一种美妙的体验，发挥到更大，发挥到极致。

书店的陈列、布局，要经常的做调整，我们的导购员，或者我们书店的从业者，自己去读书，去发现一本好书，去写出自己独特的感受，推荐给我们的读者。

第六，从整个行业来看，有一些基本的发展趋势。即这几年新品的投入速度是有所降低的，出版趋于理性。从行业的新书品种数，可以看到2014年全年新书所占的品种比重是14.94%，比之前最高峰的16.37%有所下降，比重也从最高峰的28.93%下降到了2014年的24.28%，就是说新书所占的品种比重在降低。那么新书品种数从2012年达到25.5万种，2013年2014年在持续的下降。

这些数据说明，从2000年开始，在政府主导下的大的出版集团，都是靠品种规模战略来强占市场份额，在这种战略之下，整个行业靠新书品种在拉动。而这些年，上游的出版单位日益感到库存的压力，资金的周转压力日益加大，所以他们也开始追求单品种的效率。

对于行业下游企业，出现了很多低水平、重复的产品，进入渠道之后，相关的陈列成本、配货成本、仓储的成本也让实体书店不堪重负，采购人员也会抱怨，如此多的重复品种，要浪费多少时间才能采购完。基于此，下游书店开始更加重视书店的结构，运营效率等方面提升，不再是盲目加大上架品种来提高图书销量。

实际上，下游的书店有很大一段时间不断问上游，有什么新书，希望通过行业不断推新书来吸引读者的眼球，来吸引读者进入市场。在营销方面，书店除了重视新书之外，开始注重老品的销售，包括相关主题营销。在主题营销之下，老品新品一起推，对老品营销的重新重视，也使得整个营销方式也更加成熟，更加趋于理性。

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第七，在实体书店的经营效率上，仍有较大的提升空间。首先，有限的货架容量对快速的增长比重，大量的低水平、重复的产品对于书店来说不堪重负，最终导致的结果便是书店的经营效益低下，动销活力非常低。

从200余家单体书店书城的数据看，每月平均卖场在架率不到30%，可以看到有超过90%的业绩是由销量16%的图书品种来创造的，如果说动销品种当中5%的品种创造了60%的销售，那么在架品种中，是16%的图书品种创造90%的销售，其余84%的图书品种贡献不到10%的销售额，所以整体上书店的动销率偏低。这也解答了我刚才提到为什么有这么多的书店，把图书的陈列的面积收缩后，实际收益变化并不大的原因。

网店一个显著的优势之一，可知道自己的读者是谁，买了什么书，网店可以对自己的读者进行分析，那么实体书店在成立之初，职能就是卖书，并服务于读者，但服务于什么读者，我们谁都没有考虑到，那对于书店也是这么一个概念，我们的读者到底是谁，我卖书给谁，是卖给妈妈，还是卖给老人，是卖给经理，还是卖给打工一组，是卖给屌丝，还是卖给学生，到底是卖给谁，我们不知道。正是因为读者群体的不确定性，读者的忠诚度没有建立，营销活动也就没办法进行精准的开展，所以第一个要抓住的就是读者，即实体书店需要重新定位。

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重新定位以下几个概念

服务于细分市场

要服务于细分市场，要加强服务，建立极强的客户忠诚度。我们找到自己的读者，到底是谁，根据这样的一个定位我们去选址，如果是卖给经理，我们在哪里设店，选址更好，卖给学生又在哪里选址更好，进行特定的选址定位，建立客户忠诚度。

在现实书店中，有很多的读者就是喜欢发现一本书，喜欢在书海中徜徉，然后坐下来看，最后带走这本书。针对这样对价格不敏感的人群，即便在网上给他们发再多“买一百，返一百”这样的广告，他也不在意。

那么，这些人群到底在哪里，他们的特点是什么？该怎样为他们提供服务，他们需要的服务又是什么？很可能他们需要的服务就是我选购完书，你再帮我送到某个地方，或者其他社区交流、高端沙龙等服务。因此，抓住读者，重新定位就在于此。

未来，我们的书店不再是一个城市中大而全的万人书城，不是服务于所有的读者，而是深入到社群，社区或者深入到一个结点上的一些大量的特色书店，我们针对于一个特定读者群，提供相应的服务，在这个特定的细分领域中，或者细分的读者群中，我们一定是最全的，是大家的首选。

商业模式的创新

这里存在一个品牌与人流变现的问题，网站上他可以低价，实体书店为什么不可以呢？像沃尔玛一样，我们也可以将人流变现，吸引读者进来。而关键还是要突出我们的品牌，如果我们突出的话，是可以这么做的。

提升管理水平

提升管理水平中，第一要提高采购的有效性，及时的添货，退货，资金与库存的周转，现在很多书店并没有那么在意库存周转率问题，但是对于零售企业来说，资金周转率和库存周转率是相当重要的一个指标，而周转率越高，实际上整体利润就越高，所以我们应该及时关注这一指标。

对于二次添货的产品，考验的是书店的管理效率。二次添货是完全可以通过软件通过数字分析去进行基本解决的，因为这些数据已经在我们这有销售，如果再把市场上的销售数据进行对比分析，我们就可以预测哪些书快到货了，我们要采购，大致是要采多少，只对一些重点的书进行干涉即可。

还要及时回款提升上游的信任。我们跟上游出版单位进行交流的时候，就为什么网店一出来会受到那么大的欢迎，除了渠道结构布局的需要之外，还有一个重要的原因，就是对中小出版单位来说，网店的回款及时，而书店的回款慢，。

因此书店也要考虑这一点，如果能把自己的管理做的更规范，能够及时的回款，是否销售及时给出版商反馈，减少他们在这方面的资金压力和困扰，我相信他们会更加的重视书店。

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信息共享，建立会员体系

即帮助上游提升效率，降低成本。

这一点是网上书店的一个显著优势，就是对自己的客户可以进行分析。实体店也一样，不要让自己的会员卡只是变成一张打折卡，我们可以让会员卡活起来。最后，我希望行业同仁共同呼吁一件事情：整个行业的价格管理问题。如果我们的价格管理能够更加规范一些，那么就不需要政府提供那么多的扶持基金，书店也能够马上打一个漂亮的翻身仗。但是价格管理是一个长期的事情，所以我们共同呼吁整个行业把价格规范做得更好，使整个行业营造一个比较规范的、有利于长期发展和正当竞争的环境，我想这是整个行业发展的长期所在。

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